Interim management · Ruud Meulenberg
Eerste gesprekken interim directeur: luisteren en toetsen
De eerste gesprekken van een interim directeur vragen om gericht luisteren. Ontdek wie je spreekt, welke vragen helpen en hoe je bevindingen zorgvuldig toetst.
De eerste gesprekken bepalen welk verhaal een interim directeur hoort. Wie spreek je, welke vragen stel je en hoe toets je wat je hoort? Een praktische aanpak.
De eerste gesprekken interim directeur en organisatie voeren, bepalen welke verhalen als eerste op tafel komen. Dat maakt die gesprekken belangrijk, maar niet automatisch representatief. De opdrachtgever kent bepaalde problemen, de directie ziet andere en medewerkers ervaren weer iets anders. Wie het eerste overtuigende verhaal meteen als verklaring aanneemt, gaat vervolgens vooral bevestiging zoeken. Een goede start vraagt daarom om een bewuste keuze van gesprekspartners, open vragen en een duidelijke manier om bevindingen te controleren.
Hier gaat het niet over een volledig plan voor de eerste maanden of een lijst documenten die vooraf klaar moet liggen. Het gaat om de luistergesprekken zelf: wie spreek je, hoe blijf je nieuwsgierig en wanneer weet je genoeg om een voorlopige conclusie te delen? Luisteren is daarbij geen uitstel van leidinggeven. Het helpt om onderscheid te maken tussen een dringend probleem, een hardnekkige overtuiging en iets wat nog uitgezocht moet worden.
Wie spreek je eerst, en wie mis je gemakkelijk?
Begin bij de opdrachtgever om de opdracht en de grenzen ervan te begrijpen. Waarom is tijdelijke leiding nodig, wat moet aandacht krijgen en welke verwachtingen zijn nog niet besproken met de organisatie? Vraag ook wie volgens de opdrachtgever een ander beeld zal hebben. Dat laatste voorkomt dat je alleen een route langs gelijkgestemden krijgt. Maak duidelijk dat het gesprek een vertrekpunt is, geen definitief oordeel over mensen of over wat er moet gebeuren.
Spreek vervolgens mensen die direct verantwoordelijk zijn voor het werk én mensen die de gevolgen van besluiten dagelijks merken. Denk aan een leidinggevende, iemand uit de uitvoering en iemand op een kruispunt tussen afdelingen. Kies niet alleen op functietitel. Vraag waar informatie samenkomt en waar zij onderweg verloren gaat. Neem ook een collega op die weinig zichtbaar is tijdens vergaderingen. Stilte betekent niet dat iemand niets ziet of geen vragen heeft.
De volgorde hoeft niet voor iedere opdracht gelijk te zijn. Een acute verstoring kan bepalen wie onmiddellijk nodig is. Leg wel uit waarom je bepaalde gesprekken eerst voert. Anders krijgt een praktische keuze al snel de betekenis van een voorkeur voor een afdeling of persoon. Vraag aan het einde van elk gesprek wie nog ontbreekt en waarom. Voeg niet automatisch iedere genoemde naam toe, maar kijk welke andere blik die persoon kan inbrengen.
Hoe luister je zonder meteen een oordeel te vormen?
Begin met de bedoeling van het gesprek en leg uit wat je met de informatie doet. Je wilt begrijpen hoe het werk loopt, waar het vastloopt en wat mensen van tijdelijke leiding verwachten. Vertel ook welke terugkoppeling zij kunnen verwachten. Beloof geen absolute geheimhouding als je niet weet of je die kunt waarmaken. Spreek zorgvuldig af hoe je met herkenbare voorbeelden omgaat en vraag toestemming voordat je een persoonlijke uitspraak aan iemand koppelt.
Vraag naar een concreet moment. Wanneer speelde dit voor het laatst? Wat gebeurde er toen, wie waren betrokken en wat deed jij zelf? Daarmee nodig je iemand uit om meer te vertellen dan een algemeen oordeel. Vraag daarna wat volgens die persoon de verklaring is. Noteer gebeurtenis en uitleg apart. Dat iemand zich niet gehoord voelt, is relevante informatie. Dat de andere afdeling daarom bewust tegenwerkt, is een interpretatie die nog onderzocht moet worden.
Let op je eigen reacties. Een snelle herkenning kan prettig voelen, zeker wanneer je een vergelijkbare situatie kent. Maar de uitspraak dat je precies begrijpt wat er speelt, kan een gesprek te vroeg afsluiten. Vat liever samen wat je hebt gehoord en vraag wat je mist. Ruud was ondernemer en directeur van een bedrijf met 75 medewerkers. Die ervaring geeft aanknopingspunten voor vragen, niet het recht om een nieuwe organisatie op voorhand te verklaren.
Een luisteragenda voor de eerste gesprekken
Gebruik een vaste kern van vragen, zodat verschillende gesprekken vergelijkbaar worden. Laat tegelijk ruimte voor wat je niet had voorzien. Je hoeft niet iedere vraag achter elkaar af te werken. Kies een onderwerp, vraag door en controleer aan het einde of het belangrijkste is besproken. Onderstaande luisteragenda is een praktisch voorstel, geen verslag van een uitgevoerde opdracht. Pas de formulering aan de gesprekspartner en de situatie aan.
- Wat moet ik over jouw werk begrijpen voordat ik iets verander? Vraag om een gewone werkdag, niet alleen om de uitzonderingen.
- Waar loopt het nu vast? Kun je een recent moment beschrijven en vertellen wat je zelf hebt gezien?
- Wat gaat goed en moet niet onbedoeld verdwijnen? Wie of wat maakt dat mogelijk?
- Wanneer lukt afstemming tussen afdelingen wel, en wat is er dan anders dan op lastige momenten?
- Wat verwacht je van mij als interim directeur, en welke verwachting heb je nog niet met anderen besproken?
- Wie zal mijn voorlopige beeld waarschijnlijk aanvullen of tegenspreken, en waarom is dat gesprek nuttig?
- Wat heb ik volgens jou verkeerd begrepen of nog niet gevraagd? Welke terugkoppeling helpt jou verder?
Houd na ieder gesprek kort bij wat je rechtstreeks hebt gehoord, welke voorbeelden zijn genoemd en welke vraag nog openstaat. Vermijd etiketten als lastig of niet gemotiveerd. Schrijf liever op welk gedrag wordt beschreven en onder welke omstandigheden. Zo blijven je aantekeningen bruikbaar voor onderzoek in plaats van een verzameling beoordelingen. Beperk persoonlijke details tot wat nodig is om de opdracht zorgvuldig uit te voeren.
Hoe toets je bevindingen voordat ze besluiten worden?
Zoek bewust naar een andere uitleg. Hoor je dat besluiten steeds teruggedraaid worden, vraag dan naar concrete situaties waarin dat gebeurde én naar een situatie waarin een besluit wel bleef staan. Misschien ontbreken heldere grenzen, misschien veranderde de informatie of misschien worden verschillende besluiten door elkaar gehaald. Bespreek de voorlopige waarneming met betrokkenen zonder meteen te benoemen wie welk verhaal vertelde. Laat ruimte voor correctie en noteer wat daardoor aan je beeld verandert.
Stel: een teamleider vertelt dat de verkoopafdeling telkens onhaalbare afspraken maakt. Je spreekt vervolgens iemand van verkoop en een medewerker die de uitvoering plant. Vraag ieder naar hetzelfde soort moment en naar de informatie die toen beschikbaar was. Mogelijk ontstaat een duidelijker beeld van ontbrekende afstemming. Mogelijk blijven de verhalen uiteenlopen. Beide uitkomsten zijn informatie; geen van beide rechtvaardigt een snelle uitspraak over iemands bedoelingen. Dit is een denkbeeldig voorbeeld, geen klantcase.
Koppel terug in drie delen: wat je op meerdere plekken hoort, waar verschillende lezingen bestaan en wat je nog niet kunt vaststellen. Vraag of mensen zich daarin herkennen. Benoem vervolgens welke vraag eerst moet worden beantwoord en wie daarbij nodig is. Bij een urgent probleem kan handelen ondertussen noodzakelijk zijn. Leg dan uit wat je tijdelijk doet, op welke informatie dat berust en wanneer je opnieuw kijkt. Een voorlopige keuze hoeft geen definitief oordeel te worden.
Veelgestelde vragen over de eerste gesprekken
Moet iedereen individueel worden gesproken?
Niet automatisch. Kies gesprekspartners op basis van hun zicht op het werk en de vragen die spelen. Een groepsgesprek kan nuttig zijn om verschillende ervaringen naast elkaar te leggen, maar minder geschikt voor gevoelige onderwerpen. Controleer steeds welke stemmen ontbreken. Het doel is een bruikbaar en gevarieerd beeld, niet een zo lang mogelijke lijst afgeronde afspraken.
Wat doe je als iemand alleen over anderen klaagt?
Vraag naar een specifieke gebeurtenis en naar de eigen rol van de verteller. Wat gebeurde er, wat was de reactie en wat had volgens hem of haar geholpen? Neem de ervaring serieus zonder het oordeel over de ander over te nemen. Maak ook duidelijk dat je andere betrokkenen zult spreken voordat je conclusies trekt.
Wanneer deel je een eerste beeld?
Zodra je voldoende verschillende perspectieven hebt om gericht te kunnen terugvragen. Wacht niet op volledige zekerheid, maar presenteer onzekerheid ook niet als feit. Geef aan waarop je beeld berust en wat nog ontbreekt. Zo wordt de terugkoppeling een volgende onderzoeksvraag in plaats van een uitspraak die mensen alleen nog kunnen verdedigen of bestrijden.
De stap van luisteren naar keuzes maken komt breder aan bod in het artikel over strategisch leiderschap. Wil je bespreken welke startgesprekken in jouw organisatie nodig zijn? Lees over interim management bij MensFortia en maak kennis. We verkennen de vraag achter de opdracht en welke mensen je daarvoor eerst goed moet begrijpen.