Een nieuw MT-lid meenemen in een directieretreat

Een nieuw MT-lid op de heisessie meenemen vraagt meer dan een extra stoel en een voorstelrondje. De anderen delen een geschiedenis die voor de nieuwkomer grotendeels onzichtbaar is. Ze begrijpen een verwijzing naar een oude klant, weten waarom een voorstel gevoelig ligt en herkennen de voorkeuren van de directeur. Wie net aansluit, moet tegelijk luisteren, leren en laten zien wat hij kan bijdragen. Een directieretreat kan ruimte geven om die ongelijke uitgangspositie bespreekbaar te maken.

Het doel is niet om iemand in enkele dagen volledig ingewerkt te krijgen. Wel kunnen jullie zorgen dat belangrijke achtergrond beschikbaar is, vragen niet als kritiek worden uitgelegd en bestaande afspraken opnieuw worden bekeken. Dat vraagt iets van het hele team. De nieuwe collega hoeft niet als enige uit te leggen hoe hij wil samenwerken. Ook de zittende leden moeten woorden geven aan gewoonten die voor hen vanzelfsprekend zijn geworden.

1. Deel de voorgeschiedenis zonder een officiële waarheid te maken

Begin met enkele gebeurtenissen die het huidige functioneren helpen begrijpen. Welke keuze bepaalde de koers? Waar is eerder veel discussie over geweest? Welke afspraak ontstond na een moeilijke periode? Kies alleen wat nodig is om de gesprekken van vandaag te kunnen volgen. Een lange bedrijfspresentatie kan veel informatie bevatten en toch weinig verklaren over wat er aan tafel gebeurt. Vraag daarom steeds: wat moet een nieuwe collega hiervan weten om nu goed mee te kunnen denken?

Laat meerdere mensen vertellen. De oprichter kan een besluit anders hebben beleefd dan de financieel directeur. Dat verschil hoeft niet gladgestreken te worden. Benoem wat vaststaat, wat een interpretatie is en waar herinneringen uiteenlopen. Zo wordt de nieuwkomer niet gevraagd één lezing stilzwijgend over te nemen. Voorkom ook verhalen waarin afwezige oud-collega's de oorzaak van alles worden. Houd het bij gebeurtenissen, keuzes en wat het huidige team daarvan wil behouden of veranderen.

Voor het bredere vraagstuk van rollen en inrichting is er het artikel over bouwen aan een managementteam. Tijdens deze bijeenkomst ligt de nadruk smaller: welke achtergrond ontbreekt voor degene die nu aansluit? Laat diegene aan het einde in eigen woorden samenvatten wat duidelijker is geworden. Niet als toets, maar als controle of jullie verhaal werkelijk begrijpelijk was en welke begrippen nog uitleg nodig hebben.

2. Maak vragen stellen normaal, ook voor de ervaren leden

Een nieuwe collega kan iets opmerken waar het team al jaren omheen werkt. Dat maakt de vraag niet automatisch beter of slechter. Geef eerst antwoord voordat iemand uitlegt waarom de vraag onhandig is. Zinnen als ‘dat hebben we allang geprobeerd’ sluiten snel een gesprek. Vertel liever wat destijds is geprobeerd, onder welke omstandigheden en waarom jullie toen zijn gestopt. Misschien zijn die omstandigheden gelijk gebleven; misschien verdienen ze opnieuw aandacht.

Zet de nieuwkomer niet neer als frisse blik die alle problemen moet benoemen. Dat is een zware en soms ongemakkelijke opdracht. Vraag alle deelnemers om één gewoonte te noemen die zij graag uitgelegd willen zien. Zo wordt nieuwsgierigheid een gezamenlijke activiteit. Spreek ook af welke informatie later komt. Niet iedere vraag vereist een presentatie tijdens het retreat. Soms is een afspraak met een collega na terugkeer voldoende, mits duidelijk is wie die organiseert.

Gebruik een concreet onderwerp om te oefenen. Bespreek bijvoorbeeld hoe een investeringsvoorstel normaal op de agenda komt. Wie leest vooraf mee, wanneer worden vragen verwacht en wat betekent stilte tijdens de bespreking? Door één herkenbaar proces uit te leggen, komen vaak impliciete verwachtingen boven tafel. Dat is bruikbaarder dan iedereen te laten verklaren dat de communicatie open en duidelijk moet zijn.

3. Startvragen voor de nieuwkomer én het bestaande team

Stuur vooraf een beperkt aantal vragen en geef ruimte om er individueel over na te denken. Niemand hoeft een perfect antwoord voor te bereiden. Kies ter plekke de vragen die voor de actuele situatie relevant zijn. Begin eventueel in tweetallen voordat jullie gezamenlijk spreken. Deel geen informatie uit zo'n gesprek zonder te controleren of de ander die ook met de hele groep wil bespreken.

• Aan de nieuwe collega: welke woorden, gewoonten of eerdere besluiten wil je beter begrijpen om in je rol te kunnen bijdragen?
• Aan de zittende leden: welke achtergrond nemen wij steeds als bekend aan, terwijl iemand die pas begint die niet kan kennen?
• Aan iedereen: wanneer verwacht je dat een collega eerst overlegt en wanneer is zelfstandig handelen juist prettig?
• Aan de nieuwe collega: waarover kun je al meedenken en bij welk onderwerp heb je eerst meer informatie nodig?
• Aan het hele team: welke bestaande afspraak moeten we opnieuw bekijken nu onze samenstelling is veranderd?
• Aan iedereen: hoe laat je weten dat je een besluit niet begrijpt, zonder dat dit meteen als tegenstand wordt opgevat?
• Aan het einde: welke vraag is nog onbeantwoord, wie helpt daarbij en wanneer kijken we samen of de aansluiting werkt?

Een herkenbaar, anoniem voorbeeld: een nieuwe operationeel directeur krijgt tijdens vergaderingen weinig reactie op voorstellen en denkt dat iedereen akkoord is. De anderen verwachten juist dat hij na afloop afzonderlijk hun mening ophaalt. Geen van beiden heeft die verwachting uitgesproken. Door het proces samen door te nemen, kan het team kiezen welke werkwijze voortaan geldt. Dit is een illustratie van een mogelijk misverstand, geen verslag van een klanttraject of bewezen resultaat.

4. Actualiseer afspraken zonder de nieuwkomer apart te zetten

Sluit niet af met alleen een lijst aandachtspunten voor de nieuwe collega. Schrijf ook op wat de anderen anders gaan doen. Misschien worden stukken voortaan eerder gedeeld, worden afkortingen toegelicht of krijgt een vraag eerst antwoord voordat de discussie verdergaat. Houd de afspraken klein genoeg om zichtbaar te worden in de volgende vergadering. Controleer samen of iedereen dezelfde betekenis geeft aan woorden als overleg, informeren en akkoord.

Maak daarnaast duidelijk welke afspraken jullie zelf kunnen aanpassen en wat elders moet worden besproken. Een retreat verandert niet vanzelf formele bevoegdheden. Als een wijziging juridische stappen vraagt, bespreek die met de eigen adviseur. Wanneer het nieuwe lid aansluit vanwege een overname, spelen bovendien verwachtingen tussen verschillende groepen mee. Daarover gaat een directieretreat na een overname. Houd de kennismaking en het bredere gesprek uit elkaar, zonder hun samenhang te vergeten.

Plan een kort vervolggesprek waarin iedereen terugkijkt: welke afspraak helpt, welke achtergrond missen we nog en waar vallen we terug in oude gewoonten? Vraag niet uitsluitend of de nieuwe collega zich al thuis voelt. Vraag ook of het bestaande team begrijpelijker en toegankelijker werkt. Een goede aansluiting is geen eenzijdige aanpassing. Het is een nieuwe samenwerking tussen mensen die elkaar nog moeten leren kennen, met verschillende ervaring en hetzelfde recht om vragen te stellen.

Veelgestelde vragen over een nieuw MT-lid op de heisessie

Moet je wachten tot de nieuwe collega is ingewerkt?

Niet per se. Enige basisinformatie vooraf helpt wel, zodat de bijeenkomst niet uitsluitend uit uitleg bestaat. Kijk vooral of er een gezamenlijke vraag ligt waaraan de nieuwkomer kan bijdragen. Verwacht geen oordeel over onderwerpen waarvoor nog onvoldoende achtergrond beschikbaar is. Spreek vooraf af welke voorbereiding redelijk is.

Wat als de nieuwe collega een interne promotie maakt?

Ook dan verandert de verhouding. Iemand kent het bedrijf, maar nog niet alle directiegesprekken of ongeschreven afspraken. Bespreek welke eerdere relaties anders worden en wat nodig is om in de nieuwe rol te spreken. Veronderstel niet dat bekendheid met de organisatie automatisch duidelijkheid over de nieuwe samenwerking betekent.

Moeten eerdere conflicten allemaal besproken worden?

Nee. Deel wat relevant is voor het functioneren van het huidige team. Vermijd een archief van oude verwijten en respecteer informatie over afwezige mensen. Een nog actueel verschil verdient wel aandacht, maar mag niet onverwacht als kennismakingsonderdeel op het bord van de nieuwe collega belanden.

Willen jullie een nieuwe collega zorgvuldig laten aansluiten? MensFortia denkt graag mee over de vraag die jullie samen willen bespreken. Een retreat duurt drie tot vijf dagen, op een passende locatie in de Dordogne. Via de aanpak voor directieteams kunnen jullie kennismaken en onderzoeken wat nu passend is.